The psychology of change Management

Unternehmen können die Einstellungen und das Verhalten ihrer Mitarbeiter durch die Anwendung von psychologische Erkenntnissen, die erklären warum die Leute so denken und handeln, verändern. Das ist die Einleitung eines Basisartikel von McKinsey & Co. über die starke Wirkung von Werten im Change Prozess von Unternehmen. Veränderungen in Organisationen werden von Menschen nur akzeptiert, wenn es gelingt sie zu überzeugen, dass sie anders über ihre Arbeit denken. Das ist vorrangig die Aufgabe des Top-Managements (CEOs) - keine leichte Aufgabe. Die beiden  McKinsey-Berater Emily Lawson und Colin Price unterscheiden drei Ebenen von Veränderung die CEOs nutzen können: Die erste und harmloseste macht überhaupt keine Veränderungen im Denken und Handeln der Mitarbeiter erforderlich – so etwa der Verkauf von nicht zum Kerngeschäft gehörenden Geschäftsfeldern und die Konzentration auf das Kerngeschäft. Etwas anspruchsvoller die zweite: Sie verlangt den Mitarbeitern Anpassungen ab, die im Rahmen der bisherigen Denkschienen liegen – wie etwa das Bemühen um weitere Kostensenkungen oder Ausschussreduzierung. Die dritte und schwierigste fordert den Mitarbeitern grundlegende Einstellungs- und Verhaltensänderungen ab, besteht also letztlich in einer grundlegenden Veränderung der Kultur. Für diese dritte und schwierigste Stufe hat die Psychologie Hilfen anzubieten: "Linking all of the major discoveries together in programs to improve performance has brought about startling changes in the behavior of employees–-changes rooted in new mind-sets. Performance-improvement programs that apply all of these ideas in combination can be just as chaotic and hard to lead as those that don't. But they have a stronger chance of effecting long-term changes in business practices and thus of sustaining better outcomes." (S. 32) Diese "major discoveries" sind nach ihrer Einschätzung:

1. A Purpose to Believe In. Darin stützen sie sich auf Leon Festingers 1957 publizierte, aber nach wie vor gültige Theorie der kognitiven Dissonanz, nach der Menschen "a deep-seated need to eliminate cognitive dissonance by changing either their actions or their beliefs" haben. Ihre Schlussfolgerung daraus ist "that if people believe in [an organization's] overall purpose, they will be happy to change their individual behavior to serve that purpose" (S. 33).
2. Reinforcement Systems. Hier setzen Lawson und Price ihre Reise in die Psychologiegeschichte bis zu B. F. Skinner und der Konditionierung (um 1920) fort. "Reporting structures, management and operational processes, and measurement procedures–-setting targets, measuring performance, and granting financial and nonfinancial rewards–-must be consistent with the behavior that people are asked to embrace." (S. 33) Das bedeutet in der Praxis, dass es wesentliche ein Belohnungs- und Kontrollsystem in dei Veränderungen anzupassen.
3. The Skills Required for Change. "Many change programs make the error of exhorting employees to behave differently without teaching them how to adapt general instructions to their individual situation." (S. 34) Mitarbeiter in obligate Schulungen zu setzen ist nicht genug. Man muss ihnen auch Zeit für das Verstehen und Üben der veränderten Umgebung geben. Siehe dazu auch "double-loop-learing" von Chris Argyris.

1. Consistent Role Models "walk the talk". Die wichtigste Erkenntnis aus diesem Abschnitt ist: "People model their behavior on 'significant others': those they see in positions of influence." (S. 34) Diese "Significant Others" müssen keineswegs immer die Vorgesetzten sein – möglicherweise sind es auch ein Vertrauensmann der Gewerkschaft, der erfolgreichste Verkäufer oder andere interne Vorbilder und Meinungsführer.

Quelle: Emily Lawson and Colin Price, The McKinsey Quarterly, 2003 Number 2 Organization http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-psychology-of-change-management